Tribunes

Valérie Bobo, fondatrice de Mona Lisa : créer des passerelles entre l'art et l'entreprise

   Valérie Bobo est une femme éclairée et éclairante.

Éclectique, elle est passionnée tout autant par la peinture de la Renaissance que par l’art contemporain. Elle envisage la création artistique dans son rapport singulier au monde, captant les mouvements profonds de la société et utilisant le risque et la rupture, comme moteurs de changement.

Selon elle, les processus de création artistique représentent une source d’inspiration féconde pour les agents économiques, capables de les aider à régénérer leur modèle de créativité et leur stratégie d’innovation.

Elle est la fondatrice de Mona Lisa, un projet original qui s'est fixé pour mission d’établir des passerelles entre l’art et le monde de l’entreprise, entre la création et le
management.

Comment confronter ces deux univers, apparemment si éloignés, afin qu’ils puissent interagir et se fertiliser pour un bénéfice mutuel ?  Elle nous livre sa vision.

Valérie Bobo is a enlightened and enlightening woman.

Eclectic, she is equally passionate by Renaissance painting and by contemporary art. She envisages artistic creation in its singular relationship with the univers, capturing the deep movements of society and using risk and disruption, as engines of change.
According to her, the process of artistic creation is a fruitful source of inspiration for entreprises that can help them regenerate their model of creativity and innovation strategy.

She is the founder of the MONA LISA, a unique project which mission is to build bridges between art and the business community, between creation and management. How to confront these two worlds, seemingly so far away, so that they can interact and cross-fertilize for mutual benefit? She gives her vision.

Valérie Bobo's interview

accés au site Mona Lisa- access to Mona Lisa's web site 

Racontez-nous la genèse de Mona Lisa ?

La création officielle remonte à 2003 mais elle a été précédée d’une lente maturation personnelle et professionnelle. Au départ, j’ai suivi un itinéraire classique de conseil en stratégie chez Bossard Consultants, plutôt dans le domaine de la grande consommation et de la distribution. 

Mais au fond de moi, j’étais taraudée par mon goût pour la création et je me suis dit qu’il fallait me rapprocher de mes vraies passions. J’ai donc réalisé un premier grand saut en partant en Italie où j’ai été Directrice du Marketing d’une entreprise de flacons de parfums. J’ai ensuite occupé des postes équivalents dans d’autres entreprises dont la dernière était la marque Petit Bateau.

Je me suis demandé comment faire la synthèse entre ma passion pour l’art et ma connaissance des modes de fonctionnement de l’entreprise ?

Tout est parti d’un quadruple constat :

•    en tant que consultante et manager, il m’était apparu que pour une entreprise la problématique centrale de de sa créativité pourrait être enrichie par d’autres approches, moins classiques. Sans doute à l’époque, toute la réflexion sur l’importance de l’innovation, la mutation vers une économie de l’immatérielle était-elle à peine émergente mais je sentais poindre cette question de la créativité comme un enjeu énorme.

•    je réalisais, pour les avoir utilisés, que les outils traditionnels de management n’étaient pas toujours adaptés. Pour prendre la métaphore de l’énergie électrique, il me semblait qu’on finissait par se concentrer plus sur les process - c’est-à-dire les gaines du fil électrique - que sur la production du courant lui-même soit l’énergie qui permet d’inventer de nouveaux concepts, de nouveaux produits.

•    pour avoir accompagné des grands processus de changement à l’intérieur d’entreprises, j’avais constaté parallèlement que la prise en compte des seuls facteurs rationnels était insuffisante pour modifier les comportements humains et qu’il fallait considérer aussi une approche émotionnelle.

•    Enfin dernier point, ayant observé, avec une grande attention, les mécanismes de création dans l’art, je constatais qu’un certain nombre de méthodologies et d’enseignements étaient transposables à l’entreprise. En outre, les artistes sont comme des vigies à des postes avancés de la société; grâce à leur acuité de perception, à leur sensibilité, à leur inconscient, ils captent des mouvements émergents. La connaissance de ces mouvements représente pour l’entreprise une source importante d’inspiration qui va nourrir l’innovation.

Comment êtes-vous passé de ce constat initial à la création d’une entreprise avec un modèle économique et une offre de services ?

J’ai d’abord voulu valider mon hypothèse de départ au travers de cas concrets. J’ai entrepris des recherches et lu beaucoup de littérature, en particulier anglo-saxonne, sur les interactions productives entre création et management. J’ai identifié un magnifique cas d'école en GB chez Unilever, très éclairant pour moi. J’ai rencontré l’équipe de projet pour voir comment elle avait utilisé l’art dans leurs pratiques managériales, en lien avec leur culture d’entreprise.

Le premier squelette de l’offre de services s’est bâti autour de la créativité dans deux directions: une première destinée à élargir les sources d’inspiration de managers en apport de contenus, une seconde en travaillant plus spécifiquement sur les mécanismes de créativité.

Dés le départ, j’avais, en effet constitué, une équipe d’artistes et d’historiens de l’art. Avec une des artistes en particulier, nous avons développé une approche originale d’analyse et de restitution des processus de création. Elle s’était rendu compte dans sa pratique artistique qu’à certains moments, elle butait et qu’elle éprouvait le besoin de comprendre les mécanismes de frein ou d’impulsion. En intégrant également les apports des sciences cognitives, nous avons développé une méthodologie efficace pour réfléchir et agir sur le terrain du management des hommes et des organisations

Au fur et à mesure, notre offre s’est affiné schématiquement autour de trois pôles : les études, le conseil et la formation. Mais ces catégories sont limitatives car très souvent, en évaluant les besoins des clients, je me rends compte qu’ils sont à la croisée de ces trois volets. Dès lors qu’on parle d’innovation, on manie des paramètres complexes et parfois irréductibles à une catégorie traditionnelle.

Pour résumer néanmoins, ces trois types d’intervention s’appliquent à deux grands champs. La créativité dont j’ai déjà parlé et ce que les anglo-saxons appellent le « team building ».

Le renforcement de la cohésion des équipes par l’art est un territoire assez nouveau et très intéressant. En utilisant les leviers émotionnels, il décloisonne et crée des interactions productives entre les êtres. Au sein de Mona Lisa, nous déclinons cette problématique selon des séquences de temps très variables; cela peut aller d’un jour à toute une année comme nous l’avons fait pour le groupe Leclerc que nous avons accompagné dans un projet de création d’une œuvre collective.

Pouvez-vous nous parler plus en détails de ce projet. Quelle était la problématique du client et quel processus d’accompagnement avez-vous mis en place ?

SIPLEC, une entité du groupe Leclerc, s’apprêtait à déménager. Cela représentait un moment important dans l’histoire de l’entreprise. Dans un contexte de très forte croissance que justifiait ce déménagement, la Direction Générale éprouvait le besoin de créer de la transversalité entre les équipes et également de renforcer l’adhésion aux valeurs du groupe.

J’ai rencontré le Président qui est un homme ouvert et curieux. Il avait envie de réaliser une œuvre d’art collective et participative, susceptible de fédérer les valeurs et les énergies en constituant une sorte de « totem » pour les salariés. On a donc imaginé un projet dans la durée permettant de concilier des exigences artistiques et managériales avec comme ultime visée d’aboutir à une œuvre dont tous les salariés soient fiers. J’insiste sur les exigences artistiques car il eût été anecdotique de produire une création éphémère sur la base du seul plaisir partagé. On voulait aller plus loin avec une œuvre d’art qui ait une finalité et un sens pour l’entreprise.

Quel a été selon vous l’apport de cette démarche ?

Aussi bien les dirigeants que les salariés ont éprouvé au bout du compte une grande fierté de cette réalisation dans la mesure où ils avaient suivi un chemin inconnu avec une prise de risque importante. On connaissait la méthodologie - même si au cours du processus nous avons été obligés d’inventer de nouvelles voies - mais on ignorait à quel type d’œuvre on allait aboutir et à quel profil d’artiste on allait s’adresser pour la porter.

La restitution des salariés a mis en exergue plusieurs bénéfices marquants :

•    le premier est celui du décloisonnement. Cela leur a permis de se rencontrer différemment en dépassant les fonctions pour se mettre directement en lien avec les autres personnes

•    le deuxième est celui du renforcement du sentiment d’appartenance avec une grande fierté d’avoir osé

•    enfin un enrichissement personnel par la découverte d’un univers, pour certains très étranger, fait de sensibilité et d’imaginaire. Cela a éveillé chez eux une curiosité supplémentaire. L’appréhension de l’art contemporain n’est pas une démarche aussi aisée qu’il y paraît. Ils se sont rendu compte que derrière des couleurs, des formes, il existait des logiques et des raisonnements qui pouvaient leur servir dans l’exercice de leur profession.

Pour moi, ce projet a constitué une nouvelle validation de mon intuition de départ. Cette validation est d’autant plus probante que le client n’appartenait pas au secteur du luxe où la proximité avec le monde artistique est plus courante. De surcroît, tout le groupe Leclerc est réputé pour sa gestion très rigoureuse...

Mais surtout, cela a été une grande aventure humaine entre les différents partenaires: l’équipe Leclerc, le créateur Stéphane Calais choisi par le personnel pour réaliser l’œuvre et mon équipe de projet. La véritable clé du succès a été que chacun a fait confiance à l’autre dans son domaine de compétences et que la prise de risque a été assumée et partagée par tous.

Existe-il, selon vous, des grandes différences dans le rapport à la création entre le modèle français et anglo-saxon ?

Dans l’hexagone, il semble que l’on vive encore beaucoup sur une conception romantique avec une création sacralisée, nimbée d’aura. Cela rend d'autant plus difficile son expression avec des mots. On se réfère encore à l’idée d’étincelle créative qui procéderait d’une sorte de génie désincarné. Alors que dans la conception anglo-saxonne, l’acte de création est envisagé comme un processus de travail, même s’il n’est pas modélisable au sens de paramétrable.

Dans le futur, quels selon vous les champs possibles d’interaction entre l’art et l’entreprise ? 

La tendance de fond est que les entreprises accordent une attention beaucoup plus marquée à la dynamisation de leur processus de création. Pour certaines, par exemple Apple, cette préoccupation est inscrite dés l’origine dans leur ADN. Les sociétés dans la mode ou le luxe sont confrontées en permanence à cette problématique; pour elles, le principe actif de la création est au cœur même de la création de valeur.

Mais pour les autres, elles doivent tenir compte aujourd'hui d'un changement radical de la donne de marché : on est passé d’une logique de la demande à une logique de l’offre. Aussi pour ces entreprises, être capables de saisir et d’anticiper les tendances du marché est vital. D’autant plus que, dans nos économies avancées, tous les besoins primaires sont largement couverts et que donc, on raisonne par rapport aux consommateurs sur la création de désir, d’esthétique, de sens. Je pense que cette tendance ne devrait aller qu’en s’accentuant avec une limite importante toutefois: le consommateur actuel est plus averti et sait faire la différence entre ce qui obéit seulement à un discours marketing et ce qui correspond à une conception radicalement différente, source de bénéfice tangible et quotidien. Encore une fois l’exemple d’Apple est intéressant. L’entreprise ne se contente pas d’apporter une dimension esthétique mais une conception novatrice. L’Iphod est un bel objet, certes, avec sa valeur de statut social, mais sa fonction d’utilité a été très fortement développée.

Enfin la création ne se situe pas seulement dans un rapport de conception et de production de biens, elle recouvre une dimension beaucoup plus large. C’est un rapport au monde, au risque, à l’exploration de terrains inconnus.

J’ai vu dans votre blog que vous intéressiez beaucoup à la question du lieu de la création. Existe-t-il des lieux de création particulièrement fertiles et peut-on créer à l’intérieur de l’entreprise des espaces propices à la création ?

La création se nourrit de confrontation, d'exploration, de hasard et parfois d'incongru. Si l’on veut susciter ce type de mouvements à l’intérieur de l’entreprise, la circulation et l’ouverture des espaces est fondamentale de même que la possibilité de créer des lieux de repli pour s’isoler. Certaines entreprises l’ont parfaitement intégré; la Silicon Valley en est une illustration parfaite, le « Google play » chez Google qui ménage des espaces ouverts de convivialité et des espaces de bulle où l’on peut se retrancher. Dans nos séminaires de créativité, on choisit d’emblée des lieux décalés permettant aux participants de basculer dans une autre dimension et de stimuler leur créativité. 

Si j’étais un chef d’entreprise - par exemple dans le secteur des nouvelles technologies - et que je vous donne carte blanche pour révitaliser la créativité au sein de mon entreprise, quelle réponse me proposeriez-vous ?

Il existe aujourd’hui des possibilités de collaboration très intéressantes entre l’art et les sciences ou les technologies. L’art numérique par exemple est en train de se développer considérablement. Les artistes sont très curieux des nouvelles technologies jusque même au détournement de leur usage. Ils peuvent donc considérablement enrichir des conceptions élaborées par les ingénieurs chargés du développement ou les responsables du marketing. Un bon exemple est celui du Bauhaus ou les nouvelles technologies du béton ont d’abord été récupérées par des artistes.  Ce croisement d’approches entre des technologies et des démarches plus sensorielles voire émotionnelles peut être particulièrement fécond.